Deel 1: bestuurlijke sensitiviteit — aanvoelen wat er speelt en weten wanneer je moet handelen
Je hebt een voorstel goed voorbereid: de cijfers kloppen en de ambtenaren staan erachter. Dan zegt iemand van een coalitiepartner in het overleg: “Ik wil er nog even over nadenken.” Meer niet. Maar dan weet je al genoeg.
Dat aanvoelen heet bestuurlijke sensitiviteit, en je hebt het in jaren vergaderen opgebouwd. Je leert bijvoorbeeld dat een bezwaar over geld vaak over vertrouwen gaat. Of dat stilte aan tafel zelden instemming betekent.
Buiten de politiek heet het stakeholdermanagement of omgevingsbewustzijn, en bijna niemand vraagt ernaar. Op je cv staat “wethouder” met een portefeuille erachter. Een werkgever leest een politieke functie en een vakgebied dat hij misschien niet nodig heeft. Dat je een tafel vol mensen met tegengestelde belangen in beweging krijgt, leest hij er niet in. Terwijl het bijvoorbeeld van pas komt bij een zorginstelling die met meerdere gemeenten onderhandelt, of een woningcorporatie die huurders én gemeente tevreden moet houden.
Zeggen dat je bestuurlijk sensitief bent, helpt dus niet. Vertel liever over één keer dat een besluit dreigde vast te lopen: wat je zag, wat je deed en wat eruit kwam. Bijvoorbeeld: “Het raadsvoorstel over de wijkcentra dreigde te sneuvelen. Ik heb de drie partijen die twijfelden eerst apart gesproken en gevraagd waar het ze echt om ging. Dat bleken de uitvoeringskosten te zijn. We hebben de planning aangepast en het voorstel is twee weken later aangenomen.”
Kies zo’n moment uit je laatste jaar als bestuurder en schrijf het op in drie zinnen. Laat het politieke jargon weg, zodat iemand van buiten de politiek het begrijpt.
